apex 长虹_apex长虹

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       大家好，今天我来为大家详细地介绍一下关于apex 长虹的问题。以下是我对这个问题的总结和归纳，希望能对大家有所帮助。

1.apex ????

2.投资理论与案例分析

3.如何做好企业全面风险管理

4.工作十年的公司陷入难关，我是否要在这个时候辞职呢？

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       四川长虹(600839)2004年度亏损37亿元 其一，关于存货。长虹的存货在1997年彩管大战的时候增加是不足为奇的，1997年之后存货没有下降还有上升趋势。大家都知道要计提存货跌价准备的，但问题是长虹的存货跌价准备是不变的。你看到一家企业的存货上升，但是存货跌价准备却不变，为什么企业不按照程序计提存货跌价准备？你就要明白，这家企业管理层有私心作祟，导致银行债权风险升高。 其二，关于应收账款。1998年彩管大战的时候，长虹的应收账款增加是正常的，但是1998以后应收账款不跌反升。对于应收账款，大家知道有一些根本就是收不回来的。因为现在我们的社会信用下降，一些地方不用现金根本不能交易，你到山西煤矿拉煤，不给现金他就不给你煤。而长虹没有按照程序计提坏账准备。 其三，关于短期投资。从2000年开始，长虹搞了一个高达10亿的代客理财，代客理财应该计提跌价准备，但是长虹没有按照程序计提短期投资跌价准备。 2005年3月19日，长虹公告，根据现行会计准则和谨慎性原则，对存货计提减值准备预计11亿元左右。 2004年12月28日公告：四川长虹应收APEX帐款余额共计46750万美元。根据对APEX公司现有资产的估算，预计最大计提坏帐准备金额有3.1亿美元左右。对2004年报计提近27亿元，当时宣布的计提范围包括了APEX的欠账，以及长虹国债投资的损失。 2004年长虹委托南方证券进行国债投资理财，截至2004年12月25日，委托国债投资余额1.828亿元，但南方证券当时已处于严重资不抵债状况，所以长虹董事会决定全额计提。 长虹在2005年3月19日公告，按照上述计提减值准备后,2004年度公司预计亏损37亿元。 长虹3月19日公告表示，基于对历史账目计提的原因，预计2004年度公司将会出现大的亏损。刘海中解释，出现亏损的主要原因是APEX的债务，其次则是多年高库存的问题。

投资理论与案例分析

       但凡中国人，几乎没有不知道一个牌子的，那就是“红旗”，它已经远远超过了一个轿车品牌的含义。1958年的中国一汽，一个月时间就打造出了第一辆红旗高级轿车，而红旗轿车在国庆10周年阅兵仪式上的出现，更使它具有了“中国第一车”的美誉。然而，历经历史风尘，如今的红旗已经不复当年的气概。 据报道，从2008年5月底开始，红旗品牌决策权将从一汽集团移至上市公司一汽轿车，决策权的下放将使红旗品牌能更加灵活地应对市场，并获得更多的上市公司资源。 从计划经济时代的红极一时，到上世纪八九十年代的束之高阁，再到最近几年的重出江湖，红旗轿车品牌可谓历尽沧桑。而今虽然走上市场经济的历史舞台，但是表现却并不尽如人意。在权威机构进行的“2007年中国最有价值品牌”评比中，红旗品牌价值高达60.67亿元，然而与品牌价值极为不相匹配的是产品在市场上的表现：2007年7月成立的一汽红旗销售公司运营不到一年亏损了4995万元！ 一汽轿车红旗事业部部长郭先生认为：“红旗的商品力、营销力和文化力都要打造好，而根本是要打造一个可持续发展的产品平台，丰富产品系列，不能只有HQ3一款。”对于红旗品牌的突围来说，红旗的产品系列化不可或缺，但是摆在红旗面前的根本问题是产品问题吗？即使产品系列丰富了，但是消费者购买的理由又在哪里呢？品位？差异化？文化内涵？身份象征？这些高端汽车品牌的象征元素，对于品牌明显老化的红旗来说似乎都不具备。在笔者看来，红旗品牌的突围，必须着力塑造红旗新形象，全面推进“新红旗运动”。 这里所说的“新红旗运动”是指基于对品牌进行重新定位，对核心诉求进行重新提炼，对品牌的创新力、渠道力、传播力、文化力、管理内功、客户关怀进行全面强化的品牌变革运动。目标是使红旗成为由内而外的、名副其实的、消费者喜爱的精品民族汽车品牌。而要使变革成功，必须设法克服四大障碍。 第一、 品牌定位问题。 首先，必须始终坚定中高端路线。品牌的定位是战略问题，不能随便变化。红旗现在提出重返高端（严格说只能算中高端）是好事，但必须坚定和坚持，不能到时候为了短期利益，又开始生产中低端产品，甚至生产出租车，从而对品牌形象进行不必要的破坏。 其次，必须定位为“高端精品民族汽车品牌”，而不是单纯的“政府用车品牌”，这是两个不同范畴的品牌定位。前者是面向市场经济的，竞争导向的，可以包含后者的更大范畴的定位；而后者有更多的政治色彩，使品牌缺乏张力，不适应市场经济社会，这也是红旗被雪藏20多年的重要原因。政府采购是个庞大的市场，也是有助于提升红旗品牌形象，但在市场经济时代，红旗必须给出足够的让精英人士和政府高官喜欢的理由。 比如国酒五粮液，首先是“高端精品民族酒品牌”，是有品位的，是所有精英人士都喜欢的品牌；然后她自然成为“国宴酒品牌”。因此，五粮液的市场定位是“高档正式公务、商务宴请”，品牌定位为“与时俱进的文明”。五粮液虽然也是一个古老的品牌，但却是一个有品位的、精致的、与时俱进的、高端人士发自内心喜欢的品牌。所以五粮液的市场表现不俗：连续十多年蝉联白酒行业销售冠军，2007年品牌价值达到402亿元.

       第二、 品牌老化问题。 红旗品牌有着深刻的计划经济烙印，品牌老化问题严重。首先是表现在品牌的联想上，全部是久远的回忆。其次是产品缺乏创新，没有明显的技术性能或者外观方面的差异化。第三是渠道模式还是大部分沿用直销模式，4S店才刚刚起步，而且数量少得可怜。第四是在传播上还是希望借助政府口碑传播，没有适合现代市场营销的传播模式。第五，在营销“4C”时代，优秀汽车品牌普遍采用“客户俱乐部”等消费者关怀与尊重新模式，而红旗还无暇顾及。红旗目前还不能像其他高端汽车品牌一样让消费者感受到品牌的品位、身份象征、创新力、丰富的文化内涵和与时俱进的时代气息。因此，品牌需要注入新的内涵 ，“新红旗运动”，迫在眉睫. 举个例子，家电行业的长虹也曾经历品牌从辉煌到老化的历程，2006年4月18日开始，长虹基于对未来3C融合的把握，进行了一次华丽的品牌战略转型，提出了极具人性化和时代感的新品牌主张：“快乐创造C生活”，即“舒适、聪明、酷”的新品牌核心诉求。并且策划了一系列的转型活动：邀请智慧型美女徐静蕾为品牌代言，空降万明坚推出国虹手机，全线收缩没有利润的空调产品，加大数字电视的投入力度等等。长虹品牌的成功转型对红旗应该有一定的借鉴作用。对于“新红旗运动”，这里提四点建议：1）提炼全新的、与时俱进的品牌核心诉求。比如“品质、品位、品格”，或者“奋斗、荣耀、享受”等等。2）丰富和传播品牌的文化内涵。关于这一点可以借鉴五粮液的影视广告提炼模式。3）为品牌导入尽可能多的创新基因，包括技术创新、营销模式创新、管理创新等。4）整合传播。把“新红旗”展示给消费者，让消费者找到喜欢红旗的理由。红旗的传播很重要的一点是必须学会创造品牌话题，引导媒体和大众竞相讨论。可以说几乎每一个热爱这个国家的人都希望红旗能重续辉煌，这是目前其他任何中国品牌所不具备的软资源。有了这点，红旗的话题只要得当必然引起全民关注。5）调整品牌的VI系统。比如，既然要与时俱进，就很有必要给“新红旗”取一个英文名字，向联想、海尔等品牌学习。在国际化潮流不可阻挡的今天，红旗即使目前不急于走出国门，但必须要有国际化视野；也只有红旗实现了国际化，才能给热爱民族品牌的消费者更多的荣耀.

       第三、 产品问题。 红旗的产品单一，是一个阻碍红旗品牌发展的因素。但是提升红旗整体的产品力，除了要丰富产品系列，更重要的是，首先要使红旗走上“精品路线”。所谓精品，不是企业认为精品就是精品，而是消费者认为精品才算是精品。也就是说，你的产品要有足够让消费者喜欢的理由，你的产品的每一个细节都是精益求精的，每一个环节都能体现出品牌的“客户关怀”，在产品的品质、舒适性、各项性能、外观的个性与品位等方面都不断追求卓越。 其次要使红旗走上“差异化路线”。在目前红旗产品体系还没有完善，自主创新能力还不足之前，企业可以把精力放在丰富产品系列上。但随着“新红旗运动”的深入，随着市场竞争的加剧，企业必须把精力转移到差异化产品的开发与推广上。“新红旗运动”在完成第一阶段的品牌整体传播推广之后需要新的旗手，而这个旗手就是创新的、占位的、树品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前，品牌传播处于第一阶段，也就是“WHO”阶段，通过“航天员专用奶”、“超级女生”事件等告诉消费者“我是谁”。而从2006年推出差异化新品“特仑苏”开始，品牌传播步入第二阶段，即“WHAT”阶段，通过差异化产品的开发和推广，告诉消费者“我的优势是什么”，通过对“特仑苏”获得世界乳业最高奖“新产品开发奖”的炒作，从而使蒙牛品牌的美誉度大幅度提高。 另外，产品的定价，也是一个关键要素。据报道，1981年，红旗曾因为一句“干一辆赔一辆，赔了几千万元”而惨遭停产。而今，重返高端，品牌要可持续发展必须要求产品要有足够的利润空间（当然这个前提是产品是精品，有品位）。没有了利润，还怎么对新红旗进行传播？而没有优秀的大力度的传播，“新红旗运动”怎能成功？

       第四，团队问题。 申明一点，笔者不是也无权批判目前的红旗团队。 可以毫不客气的说，中国目前的大部分汽车业人才没有操作高端民族品牌的经验和思维。红旗重返高端，不是纸上谈兵，不能喊口号，必须要有系统的高端营销思维和适合操作高端民族汽车品牌的人才。“新红旗运动”必须拥有以下三个方面的人才： 首先是优秀的咨询策划团队。他们必须是中国顶级的、有中高端消费品品牌营销策划经验的团队（民族品牌的策划最好不要找国外的智囊团）。另外可以借助大家对红旗品牌独特的民族情感，邀请管产学研多方面的专家多搞一些品牌研讨会。同时借助网络的力量，一方面征集民间的智慧，另一方面对“新红旗运动”进行预热。 其次是专业的高端品牌管理营销团队。他们必须有系统化的整合营销思维；对品牌的定位坚定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化内涵；以及如何销售高端产品；他们必须摒弃价格战思维。一个团队如果他们长期以来都操作中低端品牌，擅长于打价格战，那么不要指望他们能打好“新红旗运动”的战役。 还是举长虹的例子：2001年2月倪润峰重新出山，执掌帅印，2001年4月起长虹就拉开了大规模的再次降价行动；也是从2001年开始，长虹与美国APEX公司合作，而这家公司的营销策略是“不惜一切代价，注重销量”，与长虹如出一辙，最后让长虹陷入亏损近40亿的泥潭。因此我们不可能指望“价格屠夫”倪润峰能带领长虹摒弃价格战，进行战略转型。 再次是强大和前卫的研发团队。据了解，一汽曾计划到2015年投入130亿元左右用于自主研发和技术创新，其中的相当一部分便是红旗产品的研发投入。这是好事，但必须能执行到位，并且能真正产生效果。同时考虑到国外在汽车产业的发展方面更领先，建议红旗学习海尔、联想等品牌在国外发达城市设立研发中心。 红旗品牌作为民族汽车业的象征，凝聚了太多国人的梦想，被多少人寄予了厚望！在2008年中国人民民族意识空前觉醒，民族自豪感空前高涨的时期，如果能有效突破以上障碍，“新红旗运动”必将一呼百应，红旗品牌必将重回高端殿堂，再续辉煌。 吴世昌，品牌中国产业联盟专家，中国品牌研究院研究员，福建某快速消费品企业集团营销总监。

       第一、要给品牌一个明确的定义是非常难的。今天上午我们听到了，我们的杨秘书长给下了一个新的定义，我也记不清楚，在我看到过的多少条了，总之一句话，没有一条对品牌有一个所谓国际标准的统一定义。这个不难理解，品牌是一个动态，不同的国家、不同的阶段、不同的行业对品牌的理解都是不一样的。

       二、我们在座的来理解品牌概念的时候，我想也不一定把它完全吃透和理解，因为行业不一样，对品牌的认知也是不一样的，关键是在于行动。如何对品牌一个在内涵最基本层面理解以后，最关键是变成一个可操作性的东西。

       今天我们结合我们工作的实际，来和各位分享一下，我们在品牌管理运作的一些想法。我的题目是创建实施中国特色的品牌系统。虽然时间的关系非常紧张，但是我还是想花一分钟时间把福田做一个简单介绍。

       福田成立有9年时间，做汽车有8年时间，在现在已经成为中国商用车的第一位，现在隶属与北汽集团三个板块之一。现在是行业的第一名。为什么说第一个概念？因第一名和第二名大家可以看到资料表明，要多卖出20％，另外，打个比方，哥伦布发现新大陆，第二个发现新大陆的是谁呢？没有清楚，没人知道，在这种信息爆炸的时代，我们必须把我们的形象放在第一的位置上，而且先定位是商用车第一，再逐渐拓宽成更大的第一，这是品牌不同成长的成绩。我觉得好的品牌管理应该把这个树划分得非常清晰，我们有七大业绩品牌，有17个子品牌。这里面看到红色和蓝色，我们在品牌战略里面，实质上是自己特色的双品牌战略的一个模式。这里是一个基本的车型不详细讲了。更重要的是我们和世界汽车行业的第一品牌奔驰品牌和我们有一个框架协议，今年年底或者明年就可以实施。他看重最多的就是我们在管理包括在品牌方面的一个理解，更重要的是我们强调和戴姆勒的合作是自主品牌。现在行业很多人做得非常大，可惜是别人的品牌，我们是完全的福田汽车，这就是坚持自己品牌的重要性。

       在我们自己管理里面我们有三维理论。这个在企业里面也应该说是不多见的，特别是汽车行业。打个比方，举服务的例子，买一台空调非常便宜，一两千块钱就可以买到，但是我们想做个服务，可能需要打五个电话，我们一辆汽车最起码几十万块钱，但是我们的服务和家电企业比较，可以显而易见差距非常大。汽车企业是摸索阶段。

       我们做品牌不等于说哪一天开始做品牌，福田汽车从成立开始就已经在做品牌了，我不同意明天我开始做品牌了，从这个企业诞生之时就已经做品牌了。我们要随时随地的展开我们品牌的经营和运作。我们在这里做了一些思考，在国内首先创新，导入了我们这个BIS战略。大家觉得又是新词汇，其实我们的理解不是单纯的变化，品牌的识别系统和我们的BIS系统是一个非常大的区别，定位点是完全不一样的。大家知道CIS导入中国已经有二三十年的历史了，最近这两年来很多企业开始变脸，包括联想、海尔，我认为这次企业形象的变革和十几年二十年前的变革有本质的区别，那个时代我认为是赶时髦更多一点，今天的变革应该是发自内心的，因为所有的环境发生变化了。我们必须站在市场和消费者的角度来实现我们的品牌识别。BIS是站在品牌角度来考虑的，立足点不一样。这个理论不是像什么革命性的，它是在延续了很多前面的基础上，我们自己的一个理解。绝对不是为了我们传播的需要，更多的是我们发自内心的解释，从品牌的角度去建立我们的品牌系统。这里有一个表格，把CIS和BIS做了一个区分，简单地说，是站在立足点不一样，一个是以企业为出发点，一个是以消费者为出发点。另外范围从法律上的覆盖面等等都是不一样的。它的成绩也是不一样的，从战略成绩到作业成绩更多一点，目标也是不一样的，工作系统也不一样。在知识构成里面，它所用的东西也有所区别，沟通的手段也不是太一样。有一定的区别。在国内有这种提法，但是作为企业里面能够全方位运作BIS战略的，我们现在还没看到，我们已经操作了两年时间，在95年的5月24日我们第一次导入BIS战略，到现在有两年时间，我们在操作过程中不断完善这个概念。圆点是以顾客和市场为中心的。这个不难理解，但是这句话我们喊了很多年，但是我们很多看到国际所谓的500强，一边在做一些慈善事业，一边做一些伪劣产品，最近的报道大家都看到了，我觉得还是一个真正把消费者当成上帝的中心概念。我认为还没有完全建立起来，不然不会出现这种现象。这是我们所谓的喊着的口号以消费者为中心，真正没有做到，差得很远，我觉得我们现在所做的工作，不是谈一些新的东西，而是把我们最基本的东西做到底，这是我们做营销和做品牌最基本的东西。这是我的一个观点。

       我们在导入BIS的时候有一些推动力，这是发自内心的，从企业的推动到竞争的推动，到市场的推动。我们必须形成和对手有差异化的不同的营销战略。

       这是模拟一下我们的钻石标志来对BIS的整个理解。最核心的品牌有价值观利益点等等。最常见的MI、BI、VI，另外我们特别强调一个，在车这个行业里面，产品特别重要，我们加了一个DI，同时加上终端的加上企业的声音的识别，AI。不是说导入了BIS就没有CIS五了，CIS仍然在我们的企业中。在我们公司内部有两个系统，来同时运作，来展开我们整个传播经营和品牌经营。

       这张表是我们模拟了一些我们整个对品牌的理解和想法。首先，圆点是消费者，从我们品牌的基本要素上可以看出来，从基本的要素，到终端的销售，横出这一块是价值链的，我们在做品牌的经营、管理，最高层的是品牌资产，我们是从研发到最后的管理是全过程的，从我们的内部员工到我们的合作伙伴全过程的一个品牌。同时我们的沟通是全接触点全方位的，360度的。整个的空间，就是我们对品牌的一个完全的理解。360度的应用。BIS这个核心仍然是我们从三维度去理解，但是角度变了立足点变了，MI、BI、VI。这里我不想对这三种概念再加以解释。后面我们在DI五方面希望在品牌里体现出内在的品牌的核心要素，就是说我的产品定位是高科技的，它是一种亲和力的，品牌感受是不一样的，在我车的设计里面，会体会出不一样的表现，从材质到造型都是不一样的。同时在外在形象里面也不一样。现在沃尔沃、宝马、奔驰，才能做到这几点。我们中国的DI没有。

       在终端里面，因为所有的环节品牌要素最终体现在终端的感受里面，终端是一个在消费者面对面后同的一个渠道和环节，这个非常重要。我们把这点强调得非常厉害，非常重要。更重要的是我们觉得系统化的管理应该是操作，纵要到底，横要到边，这才是可应用的。我们结合自己的特点，把那些所谓高深的理念变成我们实操性的理解。比如我们把品牌变成品牌经营来看。对待我们的品牌应该怎么样？渠道是我们的媒体，服务是我们的后门，把它理解成一个整个的系统来对待。把经营的价值链当成品牌的价值连载认识。从结构里面，有战略输入品牌规划品牌运营，一环扣一环，这种体系的支撑形成了品牌运营的体系。这张表格说明了我们在品牌管理里面说明了我们基本要素的目标市场的关系。这张表格是我们对消费者的细分。大家注意到从外部公众到内部公众不光是消费者还有很多一般的公众，我们分成12个阶层，这个工作只有国务院发展研究中心，在我们企业里面也去研究这个问题，我们知道营销策略是对不同的人说不同的话，这些是影响我们的，我们在做这方面的研究，在企业里面如何利用社会分层，是一个新的课题。这张表格是刚才说的社会分层一个十分详细的描述，按照分群分层分层是社会阶层，但是还有不同的群位，有的是积极的有的是保守的。我们可以针对不同的人进行不同的传播。业务管理里面我们也是分级，不同的层级里面的操作完全是不一样的。这张是我们内部管理组织。所有的工作必须有一个组织的保障。我们委员会里面分了很多细节，有支持、有管理、有作业。这张是我们整个品牌管理的运营整图。里面有很多的部门和环节。我们的员工是贯穿在员工的每一个细胞里面，我们血液里面的DNA无时无刻的在做品牌的管理工作，而不是形式上的。比如在我们的文化和品牌的理解里面，我们必须让消费者受我们员工发自内心的为消费者服务，而不是培训出来的。这张表格是我们的管理图，打开每一个点，是不同的业务里面在不同的部门里面有不同的理解，使这个品牌的管理工作真正有可操作性，而不是停留在大脑里面，停留在某些一个人两个人的心目中。这个人调走了，整个体系就乱了，人换职能不能换。品牌要坚持到底。

       由于时间的关系，讲得非常快，最后谈一个案例。前两天获得杰出营销奖的第四名一个欧曼速度是怎样练成的。

       欧曼是我们旗下的一个重要的核心品牌。我们在这个领域里面有一个主力品牌，其中欧曼是我们福田从低端进入到高端的关键。福田能够很好的抓住这种战略的机遇，去进入卡车领域。仅仅三年时间，成长得非常快，从这张表中就可以看出来。一般10000辆就是非常大的规模，而我们在2002年就是15000辆，现在有4、5万辆了，非常快。我们在短短的时间里面，能够列入短卡的七强，现在排在前四位。这个原因在哪里？我们认为是坚持了刚才我谈到的BIS品牌识别系统。从品牌的定位从营销要素的完善整合传播的配合，整体的配合。

       我们首先从定位开始，从对消费者的研究发现，我们往往只受一些最基本的层面，说什么赚钱机器，我觉得消费者不是不能这样，品牌不只是在卖汽车，卖得更多的是使用价值和服务。所以我们希望在其他方面给消费者更多感受。在定位方面，我们一开始就定位在与世界同步。这是我们的口号，然后是源自欧洲的技术，在技术服务等等方面提出与世界同步的一个感受。我们的消费群相对还是比较低端的。同时我们运用品牌动力学的原理使我们高端品牌不断地拉伸，因为我们是从低端往高端做，在品牌建立初期，我们走了一个弯路，从低端如何做高，我们走了迂回战略。最近我们看了一个材料在商业周刊评论的世界品牌100强里面，我们一个著名的国际汽车公司没有在内，就是通用，通用汽车的品牌是非常泛泛的。在汽车这种大的产业里面，我们需要建立品牌的统一形象。我们希望想通过迂回战略不断的去拉伸，去带动品牌的建立。这个结果是非常清晰的。

       我们这个车实际上是源自日本的一个车型，我们引进了欧洲的技术，不是完全来自于欧洲。但是我们认为传播的认知不是事实本身，在于消费者认为的事实就是事实。不要认为你的产品多么好，消费者就能接受，得是他认为好他才能接受。

       这个表是我们从最终的结果来看，对我们影响很大，针对欧洲品牌我们排在第二。刚才我谈到这款车（图）实际上是综合了中国人的审美习惯，欧洲人的车是方方正正的，我们这个角度就是稍微圆润一点。它不光是这个，从车身设计等等，都是希望给消费者一个不同的感受，同时在营销要素里面，我们力求把它完整，从民心营销到我们精细化，每个环节都把它做到位。我们的终端有很多形象的展示，我们有培训中心，有俱乐部，服务网络有最大的呼叫中心，在马路边为我们的用户检测车，提供服务。实施同步工程和消费者进行沟通。还把用户请到我们工厂去参观，让他们亲身感受实际价值。

       我们希望我们的福田汽车在2010年能够成为世界最大的商用车生产公司也是世界上知名的品牌

如何做好企业全面风险管理

       一、投资理论

       1.钟摆原理

       就是任何一种资产的价格都不可能无限地上涨，也不可能无限地下跌，就如同钟摆一样终究会回归到平衡状态，偏离程度越大，反向调整的幅度也越大，反之亦然。投资者往往死板运用这个原理，在明显单边市势中希望抓住转势的转折点而不断进行逆市操作，因而造成巨额亏损。价格本身不会告诉投资者何时转势，只有依靠基本面的把握，同时结合技术分析中的趋势分析，顺势而为，这样才能正确运用这一理论来把握中长线的运行走势。

       2.水床原理

       就是从一边按下去，另一边就会因为水的挤压而突出来。如果把水床比喻成整个金融市场，那么水床里的水就是资金流，各个金融市场之间的资金流动就表现为此涨彼消的关系。资产价格是由资金来推动的，短期内金融市场的增加或减少的资金量相对于总存量来说可以忽略不计，通过分析把握不同子市场之间资金的流向来判断机构们的操作思路，从而把握市场中长期的走势。分析的参考指标通常包括股指、收益率曲线、CRB指数（路透商品研究局指数）等。

       3.组合投资理论

       马可维兹1952年3月在《金融杂志》上发表的题为《资产组合选择》，文章主张以收益率的方差作为风险的度量，并提出一个以投资组合收益率的方差为目标函数的模型，为现代投资理论奠定了基础。重要结论：

       （1）多样化投资可有效地投资风险；

       （2）资产的相关程度越低，资产组合的风险越小。

       二、投资需要掌握的要点

       1.市场焦点的把握

       市场中线的走势方向一般都是某一个市场焦点所决定的，同时市场也在不断寻找变化关注的焦点来作为炒作的材料。当然市场焦点的转换也是在不知不觉当中完成的，不可能有一个明显的分界线，只有通过市场舆论和某些相关信息才能做出推断，而且不能排除推断错误的可能。

       2.纪律至上

       在决定入市之前，必须先认清自己的风险和期望回报是否对等，以此来决定目标入市价格和止损价格。特别是对于新手而言，往往在入市之后即把原先的计划忘得干干净净，或者即便记得也不能严格遵守，尤其是价格即将到达其止损价时便向自己妥协，临时变动既定的止损价甚至干脆取消，结果落得巨额亏损。在瞬息万变的金融市场上如果不遵守纪律，不严格止损，是根本没有办法生存的，因为你还远没有达到在价格面前心若止水的境界。

       3.市场永远是对的

       投资者犯的最大错误往往就是在市场面前不肯认输，不肯低头，固执己见。但是请记住，市场价格已经包含了市场的一切信息，市场永远不会错，错的在于你自己。不要自以为是，不要有虚荣心，按市场给你的信息来决定行动计划，一有不对即刻认错，这才是市场的长存之道。

       4.不要相信规律

       任何金融工具的走势绝对不存在所谓的规律、也没有可以绝对保证获利的公式可循，否则岂不是人人成为千万富翁?相信市场走势有规律存在的心理是假定了历史会重演。许多专家经常研究以往造成涨跌的原因，而后期待只要这些原因重复出现，大势也会因此涨跌。不过在你接受任何这类说法时不妨自问，为什么成千上万的聪明人，穷数十年之精力研究，却未因此而致富或许这样就能让自己的脑筋清醒一点，不轻易相信所谓的规律。

       5.顺势而为

       资本市场或黄金市场作为一个全球性的市场，即使是拥有巨额资金的投机基金也无法决定市场价格，何况个人投资者。所以最明智的方法就是跟随市场趋势而为，和市场对博无异于螳臂当车，自不量力。

       三、投资各类资产质量或风险点分析

       资产管理能力主要通过其各种资产比例搭配是否合理、周转速度快慢来衡量。资产质量的高低是资产管理风险大小的重要标志和最终结果。

       张新民认为，资产质量是指资产的变现能力或被企业进一步利用的质量。资产管理风险的大小最终表现在资产的账面价值与变现价值或潜在价值的差异上。

       李志远则认为，资产管理风险的大小可以通过资产的质地、结构、性能、耐用性和新旧程度等细小地方表现出来。

       一个公司资产管理风险主要表现在：变现价值是否高且稳定；资产结构是否合理且与短长资金来源搭配是否科学；不良资产比率的大小；资产周转速度是否快；资产是否合规合法取得、应用、销售；资产的使用消费是否有益于人们的身心健康。

       1.货币资金的风险点分析

       货币资金持有量不合理；货币资金收支过程中的内部控制制度有缺陷及其实际执行情况不彻底，有浪费和物不所值的花费；不严格遵守国家货币资金管理规定；货币资金构成质量不高（不同币值、不同表现形态）、有资产贬值风险。

       公司货币资金收支中的内部控制风险主要体现在货币资金管理权失控导致道德风险和逆向选择。公司在日常资金收支环节中应尽可能由具有不同授权的人员或部门来完成；严格按照公司设置的止损点规定执行审批权；严禁毫无节制地染指衍生金融工具的炒作；高管年薪应该与公司经济效益挂钩，与普通职工差距应该小于5倍；以提高职工积极性，保证公司货币资金的安全完整和运行效率。

       2.应收账款风险点分析

       第一，应收账款的账龄短和金额小；账龄长的应收账款比例低于同行业水平；

       第二，债务人构成搭配合理，信誉高，经营稳健，函询沟通及时，掌握债务人信息充分及时，与债务人关联度小或没有关联；

       第三，企业的信用政策质量高，信用标准松紧有度，信用条件因债务人诚信度而异，收账政策讲究成本效益原则，收账多少与收账人员工资奖金挂钩；

       第四，呆坏账金额及比率低于同行业，在可控制范围内；应收账款的抵押担保转让灵活运用、合规合法；

       第五，应收项目让债务人设立为抵押或担保债权或等额赊购对方产品；

       第六，坏账损失率、机会成本和管理成本低于同行业；

       第七，销售收现率高，收现保障率高，企业日常现金需求对应收账款收回的依靠度低；

       第八，促销功能与减少存货功能的效果明显。

       例20-1长虹应收账款被骗经过：长虹属于竞争激烈的电子电器行业，为了急于拓展海外市场，于2001年采取了向美国市场进军的战略。海外代理全部交给了在海外有一定影响力的APEX公司。长虹总裁先货后款的形式和APEX打交道。从2001年7月开始A公司彩电源源不断发向美国，虽然采取了保理程序，但到2004年底止，长虹挂在APEX公司名下的欠款高达4.7亿美元，折合人民币近40亿元。巨额的负担已让长虹不堪重负，不得不对这笔高额欠款计提巨额坏账准备。请问：①长虹巨额应收账款被骗的原因是什么？②如何防范类似事件的发生？

       3.存货风险点分析

       存货结构风险主要是指原材料、在产品和产成品的持有比例不合理给企业带来的风险。存货贬值风险是指由于存货的残损变质、冷背呆滞、不适销对路、存货跌价等，从而使存货价值低于预期价值所形成的风险。造成存货贬值的原因，可能是由于存货的物理质量先天不足（自然质量）；存货的时效状况不容乐观（保质期、内容稳定性、技术关联性）；市场供过于求、周转速度过快过慢等。存货持有量不合理风险是指存货的持有量过高或过低给企业带来的损失。存货持有量过高，会增加存货的储存成本、机会成本和管理成本。存货持有量过低，会增加存货的进货成本、缺货损失、信誉损失等。

       4.长期投资风险点分析

       投资前全方位的可行性评价是否科学；投招标程序是否合规合法；投资过程中或完工后是否有科学的项目后评价；长期投资变现价值是否大于投资成本且稳定增长；投资净收益是否为正，且稳定增长；投资所获投资收益是否超过政府债券收益水平；被投资单位财务状况、经营成果和现金流量情况是否稳定，市价是否高于账面价值且稳定；是否存在长期投资短期化现象（可增加流动比率但不增加偿债能力），长期投资风险控制主要是公司投资风险的测量与控制是否得当及其与收益的对称问题；企业是否具备对投资不确定性的分析能力、投资前、投资过程中是否具备风险预警防控机制；投资后是否具备风险责任追究考评机制。

       5.固定资产风险点分析

       固定资产的内部控制风险主要是盲目购建、资本性支出挤占生产成本、固定资产盘盈不入账、固定资产闲置不处理、固定资产残值不入账、虚增（减）折旧、虚列维修费用支出等所带来的风险。固定资产不具有增值潜力是指由于固定资产更新换代能力差、物理性能不稳定；周转率过高过低等原因导致创造收入和利润的能力低下；闲置或不良固定资产比重大且处置时机不得当，有资产流失现象；固定资产的更新换代能力弱，没有经济寿命决策、技术始终处于落后状态；固定资产抵押代用率，贷款比率低且不为金融机构所接受；固定资产租赁购买不相宜；固定资产的购买、领用、折旧、大修、报废清理、转让等管理程序不规范，资金链条经常断裂，保障率不高。

       6.土地使用权风险点分析

       公司是否有闲置不用的土地储备；土地价值核算是否存在秘密准备金，并予以充分披露；土地使用权的使用、转让、出租是否存在争议和诉讼；土地使用效益是否足够高；土地的转让、出租价格制订是否合理合规合法；土地的储备是否过少或过多；国有企业原先无偿划拨土地再转让收益的分配是否合规合法等。

       7.无形资产风险点分析

       第一，企业自己研发无形资产能力弱且不具有可持续性；

       第二，无形资产创造超额收益的能力弱、时间短；

       第三，无形资产不具有对外转让或投资的增值潜力；

       第四，无形资产与其它资产结合不好；

       第五，企业智力资本薄弱且不具潜力，驾御无形资产能力逐年减弱。

       如果企业明显有着别人包括外国人都很羡涎的无形资产，但却不知道把它当作价值进行入股投资，不知道先在外国注册商标再出口该国，不知道保护、培育和灵活运用，那么，企业也是抱着金娃娃找饭吃，早晚在外资的高价收购面前被诱惑而丧失其控制权和所有权。（景泰蓝、四大名著、狗不理等被日本抢先注册，五粮液、红星二锅头、酒鬼、三鞭等品牌被韩国抢先注册）

       例20-2假定海南鹿龟酒今后每年的净利为2.5亿元人民币，所得税率为33%，1996年最低报酬率为20%。有形资产价值为1.63475亿元人民币，假定企业能生存60年，汇率为1∶8.5。问该酒厂无形资产价值为多少美元？

       8.衍生金融工具投资风险点分析

       必须由训练有素的投资衍生金融产品的专业机构或人才进行实际操作；必须是在企业经过谨慎预测、严密论证和股东大会充分协商批准基础上进行；必须化整为零细水长流地循序渐进，设置止损点，不可盲目冒进到了不可控制无法挽回的地步；企业高层财务管理人员必须树立资金安全和保本是第一位的、收益是第二位的理念；一旦出现巨额衍生金融工具投资风险，能够及时补救，并追究有关人员的决策失误责任。

       例20-3中航油新加坡子公司参与石油期货期权的交易从2003年下半年开始，那时油价波动上涨，中航油初战告捷，2003年盈利580万美元。2004年一季度，中航油在油价涨到30美元以上开始做空，以后越亏加仓越大，最后做空石油5 200万桶，在油价50元以上被迫强行平仓，合计亏损约5.5亿美元。

       9.风险投资基金

       风险投资基金又叫风险资本（venture capital）是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争潜力企业中的一种权益资本。

       风险投资基金的特点：①它属于高风险投资；30%成功、30%持平，40%失败；②它属于高收益投资：1995～1997年美国回报率 48%、40%和36%，对国民经济的贡献率65%～85%；③它属于组合投资；④它属于长期投资：3～7年；⑤它属于权益资本，弥补政府无法投资、银行无法贷款支持高科技企业的功能缺失；⑥它属于专业投资；⑦它集融资与投资于一体，汇供应资本与提供管理服务于一身；⑧它由风险投资公司——大多为私人合伙企业运作；⑨风险投资家需要大胆心细，三思而行；⑩风险投资家既是投资者又是经营者； 风险投资的最终目的不是控股，而是退出。

       美国风险投资基金的发展给我们的启示：①法律做保障，税率要低。②政府要创造条件而不是直接干预。③投资对象主要是高科技项目但又不限于此。④人才培养与选用是风险投资成功的关键。

       著名世界风险投资起家的公司：芯片制造商英特尔公司——风险投资家罗克；美国数据设备公司7万美元，14年后股票市值3.55亿美元——风险投资公司ARD；苹果电脑、微软、LOTUS、康柏、SUN微系统、思科；美国基因工程公司：占全美生物药品销售额的1.6%——风险投资家斯旺森；扎克伯格上大二时创建的Facebook，2005年获得1 200万美元风投，2010年市值高达176亿美元。中国的小肥羊、搜狐、百度、网易等著名公司都是通过风险投资起家并上市壮大的。

       风险投资面临八大法律风险：风险投资主体信息不对称；技术开发缺乏市场前景；风险企业知识产权合法性；风险投资协议缔约不能；不当与商业秘密保护；尽职调查不实及法律意见书失误；风险投资协议履行过程摩擦；风险资本流转不能、IPO不能、股权转让不能、清算不能。

工作十年的公司陷入难关，我是否要在这个时候辞职呢？

       　导语：随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。

如何做好企业全面风险管理

        一、企业全面风险管理的必要性

       　近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程;

       　有的企业战略目标制定急功近利;有的企业财务管理混乱，财务信息不真实;有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。

        二、我国企业全面风险管理现状

        (一)风险的意识淡薄

       　目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。

        (二)全面风险管理组织职能体系不够完善

       　从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。

        (三)全面风险管理制度和流程不健全

       　虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。

        (四)全面风险管理手段单一落后

       　在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。

        三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求

        (一)构建的原则

       　(1)全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。

       　(2)分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。

       　(3)风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险

       　、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。

       　(4)定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。

        (二)构建的要求

        (1)要与企业战略目标相契合

       　企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的'，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。

        (2)体系构建要立体覆盖

       　在横向上，全面风险管理体系建设要有?广度?，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控;对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段;在纵向上，要有?深度?，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元(末级)，都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。

        (3)体系构建要过程化、动态化

       　从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。

        四、实施企业全面风险管理的措施

        (一)提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念

       　风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。

        (二)建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架

       　建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。

        (三)建立风险事件库，收集风险管理初始信息

       　对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。

        (四)构建全而的风险管理流程

       　企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集;对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。

       如果每年春节前都会有一波辞职潮，那么春节后的辞职潮已经被疫情击退了。我的朋友张莉几年前就有一个计划。辞职的主要原因不是跳槽，而是因为公司“时间不够了”而“被动辞职”。

       其实公司早在年前就已经裁掉了一部分员工，保留了一部分核心员工，但是公司的财务依然紧张，不知道还能维持多久。张莉不知道现在该如何选择是否离开。如果你现在继续留在公司，只能和公司生死与共，但好坏还是未知数。如果选择提前离职，毕竟在公司工作多年，老板对自己也不错。

       而且，年前裁员的时候，老板已经和每个员工沟通过，说明公司的情况，看员工是否愿意留下来。现在留下来的都是心甘情愿的，公司也是在用人的时候。如果这个时候选择离开，确实有些“不忠诚”。对此，张莉有些尴尬，不知道如何做出选择。的确，当员工面临这样的情况时，他们在选择上会有一些困难。虽然2019年是一个经济寒冬，但是一些互联网公司已经裁掉了不少人，暂时可以“重生”了。然而，一些企业并没有熬过这个冬天，这场疫情使许多企业处于岌岌可危的境地。

       其实从员工的角度来说，如果公司“筋疲力尽”，选择离职，是可以理解的，但可能只是员工的角度。或许，我们可以换个角度看，公司是不是真的没希望了，是不是真的可以选择离开。一般情况下，公司运营存在三大问题:经营状况、债务危机、战略决策。

       01.操作条件

       管理不善是大多数公司失败的主要原因。公司的经营状况一旦出现问题，除了外部环境外，还受到公司自身业务运营的影响。

       一、市场环境

       一些行业对当前的市场环境、行业发展和政府政策有直接影响。例如，在当前疫情期间，大多数餐饮和旅游行业因外出人员减少而不得不暂停营业。

       二，企业经营

       有些行业因为市场饱和度高，蛋糕只有这么大，有的公司只能分到一点蛋糕，有的公司连一块蛋糕都分不到。这种情况下，公司一旦没有业务，就意味着没有收入来源。尤其是一些服务型企业更为明显。没有自己的产品，只提供服务。一旦没有生意来源，基本相当于“断粮”。所以，一个企业生存下来最大的原因就是经营状况是否正常。

       那么，对于这种情况，是否意味着企业无法生存？事实上，大多数企业都会找到出路，扭转局面，最终生存下来。比如Balston街区，phipps广场等等都是这样的模式，总有一天会有转机的。

       02.债务危机

       债务危机，对于公司来说，也是冲击很大，压力很大。上市公司通常会发生债务危机，公司的流动资产率已经超过了公司的借款率，因此资不抵债，容易发生债务危机。

       一，企业本身

       有的公司经营到一定规模，或者公司刚成立的时候，会向银行借钱扩大规模或者发展业务。但在市场上，由于经营状况不佳，公司流动资产未达到预期，公司借款已超过公司总市值，公司短期偿债能力极差。这时很容易爆发债务危机，导致资不抵债。

       二、市场秩序

       企业债务危机的另一个原因也与市场秩序直接相关。市场主体行为不规范。例如，国有企业产权关系不清，企业对国有资产的责任感不强，导致国有资产大量流失，债务负担加重。不正当竞争严重。一些企业为了谋求自身利益，不惜利用商业贿赂、虚假广告等不正当手段销售假冒伪劣产品，骗取签约，或者借机占领市场，碾压竞争对手。这使得受伤企业的产品积压，陷入危机，不得不依靠借贷和拖债为生。

       企业债务危机可以说是企业的经营灾难，它往往超越企业边界，对其他相关经济实体产生负面影响，甚至引起连锁反应，概括为社会经济危机。比如美国进口商APEX的金融危机，把远在中国的长虹拖入泥潭。受利率和资本利润率的影响，财务杠杆会产生负面影响，产生财务风险。当企业出现债务危机时，不要恐慌，不要抱怨，不要责怪公司，这是企业发展的必由之路。要有信心，企业会想办法度过难关。

       03.战略决策

       导致企业管理不善的第三个原因是战略决策问题。就像航行中的领航员一样，船正朝着错误的方向前进。战略决策直接关系到老板和公司高层领导。他们是带领公司走向何方的人。如果方向不对，不容易调整。就像当年搜狐的张朝阳，在具体的业务发展上，出现了战略不清晰的问题，导致搜狐走上了不归路。如果公司的战略决策出现问题，基本上意味着公司的“运气”也差不多，至少这是时间问题。如果你已经意识到公司的战略有问题，可以尽快跳出这个圈子，为自己规划下一步的发展方向。

       选择“去”或“留”

       无论以上哪种情况，当公司出现经营危机或管理不善时，作为个体员工应该如何选择？

       01.一起渡过难关

       如果公司出现经营状况或债务危机，但不是战略决策失误，可以考虑在公司有转机的时候留下来与公司共渡难关。不是所有人都愿意选择和公司共渡难关，这需要分几种情况。

       (1)公司合伙人

       如果属于公司原合伙人或创始人，大多数人会在对公司有责任的基础上选择与公司共渡难关。说白了，公司不仅归老板或其他合伙人所有，也归自己所有。如果你在关键时刻选择什么都不做，那么公司的员工就不会为此而痛苦。

       (2)公司老员工

       当公司出现危机时，大多数老员工都会选择为公司做出自己的贡献。我有一个朋友在公司快十年了，也是公司的老员工。公司出现危机，大部分员工都离开了离职，只有他留下来继续做好自己的公司。同时，它承担了公司的大部分工作。那时候公司只需要招人，没钱招人。只有一个人可以为几个人工作。后来公司财务状况反弹，他自然成了公司的“英雄”。

       虽然他没有选择留下来做“英雄”，但至少他在公司呆了这么多年，凭着他的感情，他可以尽自己的一份力量帮助公司走出困境。

       (3)公司核心员工

       作为公司的核心员工，当然是公司发展业务、获取利润的主力军。当公司遇到困难或瓶颈的时候，如果你是公司的核心员工，就应该为公司做出贡献。就像我的朋友张莉一样，作为公司的核心员工，她的老板每天都对她很好，除了在公司有成就感之外，她对老板也有一颗感恩的心，所以她自然会选择留下来度过难关。当然，以上三种情况都是一般现象，很多人会根据公司的经营状况来选择是否留下。

       对于普通员工来说尤其如此。员工与公司的关系虽然属于劳动关系，但说白了就是业务关系。但是，只有在关键时刻，才能真正看到谁对公司“忠诚”。我们也可以换个角度思考。如果你选择和公司一起度过难关，公司会把你当成一辈子的“英雄”。自然，有些好处是你不可或缺的。

       02.另谋出路

       无论是“钱”还是“爱”，成年人的世界都不是那么简单的。尤其是对于一些有家庭的人来说，如果公司连工资都发不出来，或者只能发基本工资，为了保证正常的生活开销，就不得不另谋出路。有时候，我们不想和公司共渡难关，但现实太残酷了。对于大部分职场人来说，每天一睁眼就要面对高额房贷、车贷、每月消费支出高等等。如果他们想保证正常的生活费支出，可能就只能靠那个工资了。没有经济收入或者收入少的时候，除了还清各种贷款，自然生活质量也会受到影响。

       大家愿意选这个吗？如果家里有存款，可以支持一段时间；如果不是，你可能需要提前为自己做打算。所以大家都不容易，公司有它的难处，员工也有他们的无奈。如果员工个人条件不允许，员工另谋出路，尽快找到工作是正常的。公司出现危机时，应该是离职？或许，你应该问问自己，是想和公司分享艰难的时光，还是想尽快寻求个人职业发展。

       最后，无论是选择与企业共渡难关，还是另辟蹊径，都是可以理解的。我们奋斗的原因是不想辜负公司，也想为公司的危机做贡献，度过难关，迎接温暖的春天。所以，不要说公司和员工只是“买卖”。如果一定的话，那一定是有的时候有温度！

       好了，今天关于“apex 长虹”的探讨就到这里了。希望大家能够对“apex 长虹”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。