东风汽车贸易公司-东风汽车贸易公司汪家伟

1.东风的工作怎么样

2.东风汽车公司的领导团队

3.东风南方是国企还是央企

东风的工作怎么样

东风汽车公司是中国最大的汽车制造企业之一，是中国汽车工业的龙头企业，也是一家国有控股企业。东风汽车公司在全球拥有5个研发中心和13个制造基地，主要从事汽车制造、出口贸易、专用汽车制造、汽车零部件制造和汽车服务业务。

1、东风的工作氛围

东风公司的工作氛围非常融洽，东风汽车公司的内部管理完善，有专业的管理团队，管理科学有序。公司的管理模式也非常完善，采取多种管理手段，确保东风汽车公司的运营状况良好。东风汽车公司系统地进行内部培训，使管理层和员工都能深入了解有关管理理论，提高管理水平。

2、东风的工作环境

东风汽车公司的工作环境符合国家的规定，工作环境优美，文化氛围浓厚，尊重员工的人权，确保员工的安全和健康。东风汽车公司的管理者不仅尊重员工的工作，更加重视员工的发展，让员工可以更好地发挥自己的潜力，同时提高自身的价值。

3、东风的工资待遇

东风汽车公司的工资待遇非常丰厚，工资水平高于行业平均水平，提供各种福利，包括住房补贴、节日福利、社会保险、年终奖等。东风汽车公司对员工认真负责，对员工的发展给予充分的重视，提供丰厚的薪酬和福利，确保员工的利益得到充分的保障。

4、东风的发展前景

东风汽车公司的发展前景非常广阔，东风汽车公司已经成为全球汽车行业的重要一员，其研发能力不断提升，产品的质量也不断改善，拓宽了自身的市场份额，这也为东风汽车公司的发展奠定了良好的基础。未来，东风汽车公司将继续加大研发力度，不断改进产品品质，以满足客户的需求，实现企业的更大发展。

5、东风的职业发展

东风汽车公司注重员工的发展，为员工提供多种培训和发展机会，提高员工的专业技能，并且为员工提供晋升机会，让员工有机会实现自身的价值。东风汽车公司不仅支持员工进行职业发展，还为员工提供一定的职业发展指导，帮助员工更好地实现自身的价值。

东风汽车公司的领导团队

竺延风东风汽车公司董事长、党委书记

朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委

李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委

童东城东风汽车公司副总经理、党委常委

范仲东风汽车公司党委副书记

欧阳洁东风汽车公司副总经理

刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委

周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委

马良杰东风汽车公司党委常委、纪委书记

周强东风汽车公司党委常委 2011年10月20日，中国最大的汽车合资公司——东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。

时任东风汽车公司董事长、东风有限董事长徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风有限副总裁童东城代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯政府官员及武汉市政府官员等出席了成立大会。

该公司将在俄罗斯销售东风有限旗下的东风品牌系列主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争之中。 从1992年与法国雪铁龙联姻成立神龙汽车有限公司以来，东风和国际大腕的联姻接二连三，和法国PSA标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田和日产等，有的还不止一次地联姻，直至走出十堰，布局全国，成为一家实力日益雄厚的大型汽车集团。但其间，经历了种种曲折和困难。

1992年，东风与本田在惠州开始零部件制造方面的合作。广州标致项目失败时，东风带着本田一起进入广州标致项目，与广州市政府商谈项目重组，但在最后一刻，由于与广州市政府在股权比例上没有谈拢，广州标致项目被拆分成“一二三”，即一个项目、两个公司、三个合作方：广州市跟本田合资50对50，搞了个整车项目——广州本田汽车有限公司；东风偏安一隅，在那个院的一个小角里，跟本田一起搞发动机项目。虽然这个项目后来也很成功，但东风始终不甘心。

2000年，东风汽车公司结束多年的亏损局面，实现扭亏。如何使东风汽车公司走上一条长治久安的可持续发展之路，这是摆在当时的当家人苗圩面前最主要的问题。基于中国还没有加入WTO，外国汽车公司欲进入中国汽车市场还受到严格的控制和限制的历史机遇，本着引进资金，引进技术，提升管理水平，打造一家具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗圩提出将东风汽车公司除了已经与法国合资的神龙汽车，以及非汽车主业需要分离的部分，其他的全部资产拿出来与外国汽车公司合资的这一大胆思路。虽然面临种种质疑和反对，在国家经贸委的支持下，2003年6月东风和日产成功联姻，东风拿出了主业的70%，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，建立了迄今为止仍属国内规模最大的合资公司——东风汽车有限公司。

2004年，东风人过得并不轻松。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先出现下滑，同比销量下降13.4%，而前一年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司表现也低于预期。“销售的丰田，技术的日产”，在许多人看来，东风和日产合作的主要目的就是借力发展乘用车。1～8月东风有限乘用车只卖了3万多辆，远远低于年初8万辆的目标，反倒是东风原有的商用车业绩出众，共销售13万余辆，占到整个东风有限的80%。合资一年后，东风不仅没有喝到日产带来的乘用车的粥，反过来还要将碗里原有的商用车的粥分一半出来给日产。一时间攒了一把合资公司在手的东风受到冷嘲热讽，东风走的合资多元化道路被说成是“一女多嫁”、有悖于常理，而东风采取的派驻员制管理模式更是被认为值得反思，原因是东风派往各个合资子公司的派驻员根本就流于形式，其最大的合资公司东风有限偏重日产管理模式也成了佐证，甚至有传言称日产已经夺取了中方伙伴东风在东风有限的话语权。

这一次已从单纯的技术合作延伸为整个产品价值链的合作。眼红的不止是东风的竞争对手，东风的老牌合作伙伴法国PSA标致雪铁龙集团在东风和日产签订合作协议后的一个月旋即把合作关系从雪铁龙层面提升到了PSA集团层面就是最好的佐证。然而，今年上半年整个乘用车市场低迷，各大品牌价格一降再降，连一直力扛不降价大旗的老牌合资品牌奥迪也出人意料地在10月初给出了跳水价。赶上了“市场荒年”，收成自然好不到哪儿去，更何况是成立仅一年的东风日产。一脚踩到了水坑并不能说明选错了路。

合资一年的时间中，日产一方把主要精力放在了企业的基础管理上，引进了日产精细化的管理模式，进行了一系列的改革。采用了矩阵式组织结构，成立采购规划管理总部，进一步集中采购。把下属各个子公司的财务人员划归到公司的财务总部，再作为财务总部的派出人员分配到各个子公司，实行严格的预算管理。从而使采购更集中、财务更清晰。建立了全员KPI（关键绩效指标）考核体系，层层分解公司中期事业计划到每个子公司、部门，乃至个人。在生产单位全面推行QCD（质量、成本、交付期）改善活动，实行看板管理，鼓励创新。

细细比照合资前后就会发现，日产非但没有颠覆老东风的管理模式反而是很好地对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限依旧是“集中管理、分块经营”。这还是东风现任总经理苗圩当年接手东风时提出的理念。意义就在于把下属子公司分成若干个经营板块，作为利润中心和成本中心进行管理，总公司以投资决策中心的角色用经济增加值对各利润中心和成本中心进行考核，把市场压力层层分解到各子公司、部门，乃至个人，并且每个利润中心内部责权利相对明晰，从而调动了全员的积极性。

东风有限的业务是按照乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司及股份公司五大板块分的。采购规划管理总部下仍然有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部，物流采购部和服务支持采购部。只是在此框架下使得管理更加精细化罢了。就连效果最显著的QCD改善活动，也和多年前在东风推行过的“一个流”的精益思想同出一辙，甚或还能从中找到一些更具传统性的合理化建议活动的影子。“现在和以前惟一的区别就在于执行上，现在是更加制度化了。”东风有限商用车车架厂的一位车间主任一语中的。

其实，管理模式没有优劣之别，只有合适不合适的问题。在合资企业里，只有合资双方互相包容，取对方之长补己之短，才能够有好的发展。

东风有限的乘用车项目经历短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功，在2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难的时候，来自东风有限乘用车项目的大量的资金帮助东风商用车项目度过了难关，实践证明，东风借与日产全面合资再造企业的战略取得了成功。

集团管理是一种集权和放权的平衡艺术，成功管理集团的关键就在于有收有放，掌控好其间的平衡。汽车业是一个价值链较长又极度讲求规模效应的行业，平衡技巧更是讲究。攒一大把合资品牌在手的东风，其平衡之术就在于颇具东风特色的派驻员制度。

派驻员制度就是向合资公司经营决策层派驻高管，这些派驻员不拿合资公司的工资，他们与集团总部签订劳动合同，向集团总部定期通报合资公司情况，总部依照所在合资公司的销售收入、利润、资本保值增值和资产利润率等指标对这些派驻员进行考核。从而使这些派驻员能够在与合资的另一方发生利益冲突时敢于保护合资公司的利益，从而保障集团作为出资人的利益。这种管理模式在汽车业很普遍，与众不同之处在于，东风的派驻员制更有组织性。

东风总部派驻到各个合资公司经营管理决策层的派驻员清一色都是由集团党委开会提名选定的。“当合资公司要进行经营管理决策时，经营管理决策层中的派驻员会先在内部开会对决策内容进行协商。”以占据新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例，依据合资双方50∶50的持股比，该公司的董事会和经营的最高决策层——公司经营管理委员会的中方、日方代表各占一半。公司经营管理委员会共8名成员，其中的4位东风派驻员徐平、李绍烛、童东城、欧阳洁，无一例外都是由东风党委会提名选出的。经营管理委员会每两周开一次会议，商讨解决经营管理中遇到的问题，每次参会之前这4位派驻员都会先进行协商。这种独具特色的传统还被延伸到了基层，走在东风有限下面的许多工厂里，你总会不时地看到胸卡上标有党徽的工人，有的胸卡上则标着团徽。车间里的管理看板上还专门设有党员活动的记分栏。该记分栏里的得分高低将直接影响其本人最终的绩效成绩。

东风很清楚，单单做出资人是不可能在汽车业成功的，因为目前国内汽车业在技术和研发上对外国企业依赖性较强。换个角度分析，如果东风只是个资产管理公司的话，对日产可以说没有任何吸引力。东风并非是单纯的出资人，还兼有经营者的角色。 市场份额达到15%，并且具备行业里领先的盈利能力。东风品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第41位，品牌价值已达218.23亿元。

各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利达产，同时加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内的销量持续稳定。

根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续强化SUV领域产品的推出(全新&换代产品共计有14款)、4款新能源产品、10款轿车产品，整个乘用车领域全新及换代产品数量达到30款，其中自主品牌全新及换代产品达到10款;而商用车方面将有3个系列的中重型卡车新产品和1个系列的轻型卡车新产品推出。

东风南方是国企还是央企

东风南方既是国企也是央企。东风南方是指深圳市东风南方实业集团有限公司，成立于1994年，总部位于广东省深圳市福田区深南中路2010号东风大厦24楼。作为一家国有控股企业，东风南方是东风汽车集团有限公司的重要下属单位，注册资本高达3亿元人民币，展现了其雄厚的资金实力。

发展历程与业务

东风南方最初是作为东风汽车公司在南方对外经营活动的窗口而设立的，主要负责东风大厦的建设和经营。早期，公司通过招商引住、广告招租等方式招揽租户，实现了盈亏平衡，并逐步从单一的物业租赁发展到贸易领域，以维持生存。

随着时间的推移，东风南方不断拓展其业务版图，现已形成汽车销售与服务、汽车金融、保险代理、二手车、进出口贸易、计算机软件、汽车精品、电商平台、汽车零部件、广告传媒与物业管理等多元化的业务单元。目前，公司拥有参、控股企业38家，员工数量达到1.3万人，展现了企业的规模和影响力。

汽车销售与服务

东风南方是东风日产、东风启辰最大的经销商集团，旗下拥有汽车4S店194家（数据截至2020年12月），在汽车销售和服务领域占据重要地位。

经济效益与社会责任

公司年代理进出口总额超过13亿美元，获得国家海关总署认定的高级认证进出口企业资质（最高资质）。东风南方的年营业收入超过300亿元（2022年数据），体现了其强大的盈利能力和市场占有率。

东风南方不仅在经济上取得显著成就，还积极履行社会责任，投身公益事业。例如，开展“五彩雷锋月 为爱黔行 做最美交通人”爱心公益网约司机关怀活动等。

企业所获荣誉

1、中国汽车经销商集团百强排行榜上榜企业。

2、东风公司脱贫攻坚先进集体。

3、东风汽车有限公司最佳单位。

4、中国汽车流通行业诚信企业。

5、东风汽车集团有限公司最佳文明单位。

6、广东省汽车流通协会副会长单位

企业文化与愿景

东风南方以“诚信央企，品行天下”为核心价值观，力求至臻至善，共创“人·车·生活”和谐图景。公司的愿景是成为中国汽车价值链第一服务品牌，通过不断改革创新，提升企业经营管理水平，为客户提供更优质的服务。未来，东风南方将继续秉承其企业文化和愿景，推动中国汽车行业的持续发展。